實(shí)在治理仍是在那些基本層面，我們就是在基本層面上輪回、豐碩。在近一兩年的時(shí)間里，我公司忙得最多的就是推進(jìn)聯(lián)合重組，把一批狼藉的新型干法小水泥企業(yè)集合到中國(guó)建材的麾下，以增加行業(yè)集中度。 ”

　　中國(guó)企業(yè)已經(jīng)融入全球化的浪潮，與所有企業(yè)一樣行駛在美國(guó)次貸危機(jī)、國(guó)際能源和原材料大幅度漲價(jià)掀起的波瀾之中。 “就像一個(gè)人多的單位，一定有唱歌唱得好的，舞蹈跳得好的。

　　每個(gè)不同的企業(yè)，都會(huì)有一套自己不同的治理理念以及心得，或多或少都會(huì)有些成功的技巧，而我德科達(dá)機(jī)械制造公司當(dāng)然也是從小企業(yè)開始坐騎，如今在建材免燒磚機(jī)市場(chǎng)有著不同與其他廠家的成就當(dāng)然也有著一套屬于自己的服務(wù)理念，實(shí)在治理沒有多少更新的理論，就是扎扎實(shí)實(shí)做那些治理的基本工作”。說到對(duì)標(biāo)，中國(guó)企業(yè)往往以為是把世界500強(qiáng)一類的跨國(guó)公司作為參照物，而中國(guó)建材卻善于挖掘團(tuán)體內(nèi)的優(yōu)秀治理經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部開展對(duì)標(biāo)。在這四個(gè)核心利潤(rùn)區(qū)里，中國(guó)建材通過加強(qiáng)治理的協(xié)同以及市場(chǎng)的協(xié)同，同一采購(gòu)，同一銷售，成功地消化了本錢上升，避免了亂打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。工廠重組以后的治理整合，主要是推進(jìn)一體化、模式化、軌制化、流程化、數(shù)字化的治理措施，再加上企業(yè)內(nèi)部對(duì)標(biāo)。

　　重組聯(lián)合不是1+1=2，要把那么多各自為政的水泥企業(yè)真正捏成一個(gè)拳頭。聯(lián)合重組后的中國(guó)建材，不僅形成了可觀的規(guī)模，而且形成了山東、浙江、湖南、福建四大核心利潤(rùn)區(qū)。要抗擊大風(fēng)大浪，企業(yè)就要做大做強(qiáng)，看到這一點(diǎn)并提前邁出這一步，是中國(guó)建材變本錢上升壓力為機(jī)遇的樞紐。 “治理的書那么多、那么厚你讀是讀不完的，你買也買不完，治理的書也是層出不窮。

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